公司岗位管理制度及相关说明

一、目的

为明确***公司及下属公司（以下简称“公司”）岗位管理职责、岗位设置、岗位说明书编写、编制管理等工作的管理原则与操作程序，实现岗位管理的规范化和系统化，特制定本制度。

二、适用范围

本制度适用于公司组织机构下所设置的岗位。

三、职责

(一)控股公司企业管理中心

控股公司企业管理中心是岗位的归口管理部门。其岗位管理核心职责包括：

1、岗位管理制度编制、发布及修订完善；

2、岗位的设置与变更管理；

3、岗位说明书编制管理及修订；

4、岗位定编管理及调整；

5、指导、监督下属公司落实岗位管理工作。

(二)下属公司行政部

下属公司行政部是岗位管理的承接部门。其岗位管理核心职责包括：

1、根据岗位管理制度，组织开展下属公司岗位设置与调整，上报至控股公司；

2、组织下属公司岗位说明书的编制及修订；

3、组织开展下属公司人员定编工作，汇总需求上报至控股公司；

4、岗位管理制度、公司岗位设置、岗位说明书、人员编制下发至各部门；

5、指导、监督各部门落实岗位管理工作。

(三)各用人部门

各用人部门是岗位日常管理的执行机构，其岗位管理核心职责包括：

1、本部门岗位设置与调整申请；

2、本部门人员编制需求与调整申请；

3、本部门岗位说明书的编制与日常维护管理。

四、岗位设置管理

(一)岗位设置原则

公司岗位设置遵循 “因事设职、系统规范、持续稳定、动态调整”原则：

1、因事设岗：在“公司职能-部门职能-核心职责”的层层分解基础上进行岗位设置，即岗位基于公司职能而生。

2、系统规范：通过制度、流程对岗位管理方式、手段、责任主体等进行明确规定，确保岗位管理规范性。

3、持续稳定：为确保组织稳定性与管理体系的延续性，岗位管理以制度形式确立后，制度结构框架将在未来较长一段时间内保持稳定。

4、动态调整：在企业业务结构、组织架构及流程体系发生重大调整时，岗位管理配套体系将随之联动变化。

(二)岗位职类、序列划分

1、公司岗位根据其工作性质分为管理、专业、职能、勤务四大职类，各职类定义如下：

（1）管理职类：此类岗位对公司、业务、部门等各级组织的总体绩效负责，有直接管理的下级员工，在授权范围内行使业务管理、人员管理、财务管理等职权，制定决策与政策，完善管理体系、领导他人。

（2）职能职类：此类岗位从事人员、财务、行政等通用职能，并从事生产管理、品质管理、技术管理等生产支持类组织管理职能，负责指导、参谋、组织、监督、服务工作，不直接管理其他人员，协助管理职类岗位提升管理、改善绩效。

（3）技术职类：此类岗位对主营业务产品技术水平在行业中的先进性承担直接责任，从事产品研究与开发、产品设计、生产工艺控制、设备维保及制作等工作。

（4）勤务职类：为生产、运营等各项活动提供标准化、勤务型服务支持工作。

2、在四大职类划分基础上，根据工作专业类型及工作性质相似程度，进一步细分为若干专业序列，各序列命名规范如下：

职类 序列 命名规范

管理职类 高层管理序列 总经理、**副总经理、总经理助理

中层管理序列 **部经理/副经理

基层管理序列 **部经理助理、**车间主任

技术职类 研发技术序列 **研发工程师

设备技术序列 **工程师

工艺技术序列 工艺技术员

职能职类 营销序列、市场序列、采购序列、行政序列、人事序列、财务序列、技术管理序列、生产管理序列、设备管理序列、物管序列、品质管理序列 **专员

勤务职类 统计序列、事务序列 **员

(三)岗位职级通道

规范岗位晋升通道，将公司岗位划分为8个职等，各职类职级通道见下表:

职等 各职类职级通道

管理职类 专业职类 职能职类 勤务职类

8 总经理

7 副总经理 总工程师

6 总经理助理 首席工程师 首席专家

5 部门经理 主任工程师 主任

4 部门副经理 主管工程师 高级主管

3 部门经理助理/车间主任 支持工程师 主管

2 技术员 员级 高级勤务

1 初级勤务

(四)岗位设置维护流程

1、公司岗位一经确定，应保持相对稳定性，但出现以下情况时，可以对岗位进行新增、调整或撤消：

（1）组织结构调整，如新设立部门、部门撤销、部门整合；

（2）部门职能发生重大调整；

（3）引入新技术、新模式引起流程发生重大变化使得原有工作方式发生实质性改变；

（4）公司业务结构调整等变化。

2、岗位设置与调整遵循以下程序：

（1）出现1所述情况时，发生变化的部门提出岗位设置和调整申请，下属公司行政部汇总交由下属公司领导审核后，上报至控股公司企业管理中心；

（2）控股公司企业管理中心审核岗位设置及调整申请，与申请部门就方案细节进行研讨；

（3）通过审核后，控股公司企业管理中心指导申请部门拟定新岗位说明书，明确工作职责、任职资格等条件； 

（4）控股公司企业管理中心审核通过后需提交集团领导审批。

3、控股公司企业管理中心每年第四季度开展岗位调研，下属公司行政部协助组织各部门通过填报《岗位调整审批表》（详见附件一）的方式对本部门岗位提出优化设置建议，按上述程序办理。

(五)岗位说明书管理

1、岗位说明书由控股公司企业管理中心组织编制并颁布实施，并以其作为员工招聘录用、岗位培训、考核指标确定、岗位价值定位的主要依据。

2、公司将定期或不定期地开展岗位分析工作，通过岗位分析明确岗位目标、岗位职责、工作权限、工作关系、任职资格等岗位要素，岗位分析的结果以岗位说明书的形式进行固定。

3、岗位说明书模板由控股公司企业管理中心负责统一设计（详见附件二《岗位说明书模板》）。

4、控股公司企业管理中心每年进行一次岗位说明书修订评估，对有职责变动的岗位说明书统一组织修订。

5、岗位说明书编制遵循以下程序：

（1）控股公司企业管理中心根据岗位调整的情况，牵头组织岗位说明书编制，下属公司行政部协助组织；

（2）部门根据岗位工作的实际情况，编制岗位说明书初稿，汇总至下属公司行政部初核，初核后提交控股公司企业管理中心审核；

（3）控股公司企业管理中心审核岗位说明书初稿，提出岗位说明书的调整、优化意见；

（4）部门根据控股公司企业管理中心的建议，修改岗位说明书；

（5）控股公司企业管理中心复核、修订岗位说明书，与部门确认；

（6）控股公司企业管理中心将复核后将岗位说明书提交下属公司分管副总经理/总经理审批；

（7）控股公司企业管理中心根据公司规范，对审批通过的岗位说明书颁布、实施、归档。

6、岗位说明书的存档

控股公司企业管理中心存档全公司的纸质、电子版的岗位说明书；下属公司行政部存档下属公司的纸质、电子版的岗位说明书，各部门存档本部门所属岗位的纸质、电子版岗位说明书；岗位任职者保存本岗位的电子版岗位说明书。

五、编制管理

(一)编制核定原则

1、企业经营目标为中心原则

结合企业现有技术水平、管理能力和员工素质，从提高劳动生产率和员工潜力的可能性出发，合理确定各部门公司编制的数量。

2、企业内部各类人员用工总量控制和比例协调原则

正确处理企业直接与非直接生产人员的比例关系，合理安排管理人员与非管理人员的比例关系。

3、工作负荷饱满原则

在编制制定过程中，需要有效评估现有企业员工的工作负荷度与强度，从而使各岗位的人员精简，避免企业机构臃肿，人浮于事情况的出现。

4、能力与效率匹配原则

当员工个人能力提升，晋升至上一层级时，定编作相应的调整。

5、管理职类岗位副职、助理编制设置原则

当部门/车间符合以下条件之一时可考虑设置副职，但最多不超过二个副职/助理岗位：

（1）该部门/车间没有正职的；

（2）该部门/车间因业务范围广、管理幅度大，影响职责正常履行的；

（3）车间工作实行轮班工作制的；

（4）作为人才培养或人才储备需要的。

(二)年度编制核定

1、年度定编在公司来年经营计划和部门工作计划明确后，由控股公司企业管理中心牵头组织开展。

2、各部门申请编制时需严格按照控股公司企业管理中心提供的《岗位工作分解表》（详见附件三）填写各岗位的工作分配计划，作为编制申请的重要参考依据。

3、年度定编工作遵循以下程序：

（1）各部门每年第四季度提出下年度工作量计划及人员编制需求，下属公司行政部汇总，提交控股公司企业管理中心组织评估；

（2）控股公司企业管理中心组织搜集各部门劳动效率数据及公司经营数据，评估各部门需求后编制公司下年度公司年度劳动效率目标和公司、部门员工总量控制目标并下发至各部门；

（3）各用人部门在部门编制控制目标基础上，确定部门内各岗位具体定编并完成定编所需配套资料后提交下属公司领导及控股公司企业管理中心审核；

（4）控股公司企业管理中心审核各部门申报的人岗匹配清单；

（5）控股公司企业管理中心通过初审的各部门人员定编方案后，提交集团领导审批；

（6）审批通过后，正式下发并实施各部门年度定编计划。

(三)编制调整

1、公司总量编制调整

由于公司战略目标与经营环境发生变化，同时受新技术、新工艺、作业流程等方面的变化影响，因此编制需要动态管理，定期实施优化调整。

2、部门编制调整

由于部门工作强度与劳动负荷，也随企业经营计划的变化而变化，因此部门可根据内部需求申请部门编制调整。

3、编制调整遵循以下程序：

（1）申请部门准备编制调整申请材料，填写《编制调整申请表》（详见附件四），向控股公司企业管理中心提出编制调整申请；

（2）控股下属公司领导、公司企业管理中心审核增编申请；

（3）集团领导最终审批；

（4）控股公司企业管理中心修改相关部门年度编制计划后重新下达。

附件一

附件二

附件三

附件四